股權激勵：當心賠了夫人又折兵 股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，很多創業階段的成長型企業為了激勵和留住核心人才，通過有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期目標。 但總體而言，我國企業的股權激勵還處于 較為不成熟的初級 階段，即使是高科技企業集中的中國 “ 硅谷 ” 中關村科技園區，兩萬余家企業中有正式股權激勵安排的尚不足 5% 。實踐中，股權激勵誘發的風險很多，企業管理者不要一直享受它帶來的利益，也要時刻警惕它帶來的一些風險。 【反面教材 】 NO1 ：認識不足，終釀苦果 2012 年初，正處于高速增長期的 C 公司實施了股權激勵，由于公司成立時間不長、發展過快使得到目前還沒有成文的績效考核制度，甚至連崗位說明書都沒有，公司管理嚴重混亂，老板憑自己的精力已經遠不能建立和健全公司各方面的管理制度。為了規范公司管理，老板決定實施股權激勵，初衷 本是通過 實施股權激勵， 讓 激勵對象 成為 公司的主人， 充分調動員工的主動工作的熱情 。 然而 經過半年的實踐，該企業不但沒有實現預期的 創收目標 ，反而是工資費用迅速增加，利潤急劇下降。 NO2 ：機制欠缺，代價慘重 天力 公司 成立 于 2004 年 ， 公司注冊資本 1000 萬元。 2010 年公司開始實行股權激勵制度 ， 身為項目總監的 王明遠 持股比例為 1.8 ％，公司代為支付出資額。 根據 《公司章程》第二十條規定：與公司有正式勞動關系是成為干股股東的必要條件，和公司中止勞動關系的股東必須轉讓其管理股；公司內部實行“股隨崗變”的原則，股東離職必須將其股權轉讓給公司指定的人員。 20 15 年 2 月 ， 王明遠 向 天力 公司提出辭職申請。 3 月， 天力 公司 作出 解除與 王明遠 勞動合同關系的決定。 隨后 天力 公司召開股東會，并 全體 決議將 王明遠 在公司 持股無償 轉讓給新任總監。公司將股東會決議內容通知 王明遠 ，要求其于五日內協助辦理變 更登記， 王明遠 明確予以拒絕。 后 公司訴至法院，要求 王明遠 要求公司 按 15 萬 元的價格 作為其所持股份的轉讓對價。 【風險雷區 】 通過股權激勵的方式，公司可以提高經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。與此同 時，能夠適當地降低經營成本，減少現金流出。 前述的兩個案例，不過是股權激勵產生爭議的冰山一角。結合以上兩個案例分析， 實踐中 企業 實施股權激勵 機制主要 存在如下風險： 別搞錯： 股權激勵認識存誤區 很多企業對股權激勵的認識都存在重大偏差，由于認識不足，方式不當，導致公司治理存在重大隱患。實踐中，以案例一為代表的企業對股權激勵存在的認識誤區主要有以下幾種： 1 、錯把股權激勵當作績效考核。案例一中，按照該老板的想法，股權激勵就是為了促成類似共產社會共同勞動共同致富的好途徑。然而這樣的想法未免天真，股權激勵并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐的。公司管理制度、公司治理結構和績效考核是一個繁雜的工程，需要企業根據自身情況不斷構建和完善的，是任何其他方式所 不能取代的。 2 、錯把股權激勵